「溝通有那麼要緊嗎？」 如果你現在還這麼想，那麼你離現代職場的工作核心就遠了。因為現代職場中，你學會溝通，工作起來就能比別人幸福，當然也會比別人傑出。往往只是一句話，就讓工作變得愉快，也成為職場升遷發展的關鍵。 法則一：溝通是一種感知 法則二：溝通是一種期望 法則三：溝通產生要求 法則四：資訊不是溝通 用目標管理有效溝通 來源：贏家數位學院
「工作不就是把事情做好最重要嗎？」
現在就來看看職場有效溝通的基礎四法則：
禪宗曾提出過一個問題：“若林中樹倒時無人聽見，會有聲響嗎？”答曰：“沒有”。樹倒了，確實會?生聲波，但除非有人感知到了，否則，就是沒有聲響。溝通只在有接受者時才會發生。
與他人說話時必須依據對方的經驗。如果一個經理人和一個半文盲員工交談，他必須用對方熟悉的語言，否則結果可想而知。談話時試圖向對方解釋自己常用的專門用語並無益處，因?這些用語已超出了他們的感知能力。接受者的認知取決於他的教育背景、過去的經歷以及他的情緒。如果溝通者沒有意識到這些問題的話，他的溝通將會是無效的。
另外，晦澀的語句就意味著雜亂的思路，所以，需要修正的不是語句，而是語句背後想要表達的看法。有效的溝通取決於接受者如何去理解。例如經理告訴他的助手：“請儘快處理這件事，好嗎？”助手會根據老闆的語氣、表達方式和身體語言來判斷，這究竟是命令還是請求。
現代管理學之父彼得‧德魯克(Peter Drucker)說：“人無法只靠一句話來溝通，總是得靠整個人來溝通。”
所以，無論使用什麼樣的渠道，溝通的第一個問題必須是，“這一訊息是否在接受者的接收範圍之內？他能否收得到？他如何理解？”
對管理者來說，在進行溝通之前，瞭解接受者的期待是什?顯得尤?重要。只有這樣，我們才可以知道是否能利用他的期望來進行溝通。因?我們所察覺到的，都是我們期望察覺到的東西：我們的心智模式會使我們強烈抗拒任何不符合其“期望”的企圖，出乎意料之外的事通常是不會被接收的。
一位經理安排一名主管去管理一個生?車間，但是這位主管認?，管理該車間這樣混亂的部門是件費力不討好的事。經理於是開始瞭解主管的期望，如果這位主管是一位積極進取的年輕人，經理就應該告訴他，管理生?車間更能鍛練和反映他的能力，今後還可能會得到進一步的提升；相反，如果這位主管只是得過且過，經理就應該告訴他，由於公司精簡人員，他必須去車間，否則只有離開公司。
一個人一般不會做不必要的溝通。溝通永遠都是一種“宣傳”，都是?了達到某種目的，例如發號施令，指導，斥責或款待。溝通總是會?生要求，它總是要求接受者要成?某人、完成某事、相信某種理念，它也經常訴諸激勵。
換言之，如果溝通能夠符合接受者的渴望、價值與目的的話，它就具有說服力，這時溝通會改變一個人的性格、價值、信仰與渴望。假如溝通違背了接受者的渴望、價值與動機時，可能一點也不會被接受，或者最壞的情況是受到抗拒。
宣傳的危險在於無人相信，這使得每次溝通的動機都變得可疑。最後，溝通的資訊無法?人接受。全心宣傳的結果，不是造就出狂熱者，而是譏諷者，這時溝通起到了適得其反的效果。
一家公司員工因?工作壓力大，待遇低而?生不滿情緒，紛紛怠工或準備另謀高就，這時，公司管理層反而提出口號“今天工作不努力，明天努力找工作”，更加招致員工反感。
公司年度報表中的數位是資訊，但在每年一度的股東大會上董事會主席的講話則是溝通。當然這一溝通是建立在年度報表中的數位之上的。溝通以資訊?基礎，但和資訊不是一回事。
資訊與人無涉，不是人際間的關係。它越不涉及諸如情感、價值、期望與認知等人的成分，它就越有效力且越值得依賴。
資訊可以按邏輯關係排列，技術上也可以儲存和複製。資訊過多或不相關都會使溝通達不到預期效果。而溝通是在人與人之間進行的。資訊是中性的，而溝通的背後都隱藏著目的。溝通由於溝通者和接受者認知和意圖不同顯得多姿多彩。
儘管資訊對於溝通來說必不可少，但資訊過多也會阻礙溝通。“越戰”期間，美國國防部陷入到了鋪天蓋地的資料中。資訊就像照明燈一樣，當燈光過於刺眼時，人眼會瞎。資訊過多也會讓人無所適從。
除了以上四個法則，德魯克還以?，目標管理提供了有效溝通的一種解決辦法。在目標管理中，老闆和下屬討論目標、計劃、物件、問題和解決方案。由於雙方都著眼於完成目標，這就有了一個共同的基礎，彼此能夠更好地瞭解對方。即便老闆不能接受下屬的建議，他也能理解其觀點。下屬對上司的要求也會有進一步的瞭解。溝通的結果自然得以改善。如果績效評估也採用類似辦法的話，同樣也能改善溝通。
德魯克提出的四個“簡單”問題，可以用來自我檢測，看看你是否能在溝通時去運用上述法則和方法：個人必須知道說什麼?，個人必須知道什麼時候說，個人必須知道對誰說，個人必須知道怎麼說。
留言列表
