「溝通有那麼要緊嗎?」
「工作不就是把事情做好最重要嗎?」

    如果你現在還這麼想,那麼你離現代職場的工作核心就遠了。因為現代職場中,你學會溝通,工作起來就能比別人幸福,當然也會比別人傑出。往往只是一句話,就讓工作變得愉快,也成為職場升遷發展的關鍵。
現在
就來看看職場有效溝通的基礎四法則:

法則一:溝通是一種感知 
    禪宗曾提出過一個問題:“若林中樹倒時無人聽見,會有聲響嗎?”答曰:“沒有”。樹倒了,確實會?生聲波,但除非有人感知到了,否則,就是沒有聲響。溝通只在有接受者時才會發生。
    與他人
說話時必須依據對方的經驗。如果一個經理人和一個半文盲員工交談,他必須用對方熟悉的語言,否則結果可想而知。談話時試圖向對方解釋自己常用的專門用語並無益處,因?這些用語已超出了他們的感知能力。接受者的認知取決於他的教育背景、過去的經歷以及他的情緒。如果溝通者沒有意識到這些問題的話,他的溝通將會是無效的。
另外,晦澀的語句就意味著雜亂的思路,所以,需要修正的不是語句,而是語句背後想要表達的看法。有效的溝通取決於接受者如何去理解。例如經理告訴他的助手:“請儘快處理這件事,好嗎?”助手會根據老闆的語氣、表達方式和身體語言來判斷,這究竟是命令還是請求。
現代管理學之父彼得‧德魯克(Peter Drucker)說:“人無法只靠一句話來溝通,總是得靠整個人來溝通。”
    所以,無論使用什麼樣的渠道,溝通的第一個問題必須是,“這一訊息是否在接受者的接收範圍之內?他能否收得到?他如何理解?”

法則二:溝通是一種期望
    對管理者來說,在進行溝通之前,瞭解接受者的期待是什?顯得尤?重要。只有這樣,我們才可以知道是否能利用他的期望來進行溝通。因?我們所察覺到的,都是我們期望察覺到的東西:我們的心智模式會使我們強烈抗拒任何不符合其“期望”的企圖,出乎意料之外的事通常是不會被接收的。
    一位經理安排一名主管去管理一個生?車間,但是這位主管認?,管理該車間這樣混亂的部門是件費力不討好的事。經理於是開始瞭解主管的期望,如果這位主管是一位積極進取的年輕人,經理就應該告訴他,管理生?車間更能鍛練和反映他的能力,今後還可能會得到進一步的提升;相反,如果這位主管只是得過且過,經理就應該告訴他,由於公司精簡人員,他必須去車間,否則只有離開公司。

法則三:溝通產生要求
  
一個人一般不會做不必要的溝通。溝通永遠都是一種“宣傳”,都是?了達到某種目的,例如發號施令,指導,斥責或款待。溝通總是會?生要求,它總是要求接受者要成?某人、完成某事、相信某種理念,它也經常訴諸激勵。
換言之,如果溝通能夠符合接受者的渴望、價值與目的的話,它就具有說服力,這時溝通會改變一個人的性格、價值、信仰與渴望。假如溝通違背了接受者的渴望、價值與動機時,可能一點也不會被接受,或者最壞的情況是受到抗拒。
    宣傳的危險在於無人相信,這使得每次溝通的動機都變得可疑。最後,溝通的資訊無法?人接受。全心宣傳的結果,不是造就出狂熱者,而是譏諷者,這時溝通起到了適得其反的效果。
一家公司員工因?工作壓力大,待遇低而?生不滿情緒,紛紛怠工或準備另謀高就,這時,公司管理層反而提出口號“今天工作不努力,明天努力找工作”,更加招致員工反感。

法則四:資訊不是溝通
  
公司年度報表中的數位是資訊,但在每年一度的股東大會上董事會主席的講話則是溝通。當然這一溝通是建立在年度報表中的數位之上的。溝通以資訊?基礎,但和資訊不是一回事。
資訊與人無涉,不是人際間的關係。它越不涉及諸如情感、價值、期望與認知等人的成分,它就越有效力且越值得依賴。
資訊可以按邏輯關係排列,技術上也可以儲存和複製。資訊過多或不相關都會使溝通達不到預期效果。而溝通是在人與人之間進行的。資訊是中性的,而溝通的背後都隱藏著目的。溝通由於溝通者和接受者認知和意圖不同顯得多姿多彩。
    儘管資訊對於溝通來說必不可少,但資訊過多也會阻礙溝通。“越戰”期間,美國國防部陷入到了鋪天蓋地的資料中。資訊就像照明燈一樣,當燈光過於刺眼時,人眼會瞎。資訊過多也會讓人無所適從。

用目標管理有效溝通
  
除了以上四個法則,德魯克還以?,目標管理提供了有效溝通的一種解決辦法。在目標管理中,老闆和下屬討論目標、計劃、物件、問題和解決方案。由於雙方都著眼於完成目標,這就有了一個共同的基礎,彼此能夠更好地瞭解對方。即便老闆不能接受下屬的建議,他也能理解其觀點。下屬對上司的要求也會有進一步的瞭解。溝通的結果自然得以改善。如果績效評估也採用類似辦法的話,同樣也能改善溝通。
德魯克提出的四個“簡單”問題,可以用來自我檢測,看看你是否能在溝通時去運用上述法則和方法:個人必須知道說什麼?,個人必須知道什麼時候說,個人必須知道對誰說,個人必須知道怎麼說。

來源:贏家數位學院

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